Apprentissage informel, c’est à l’entreprise d’accompagner la montée en compétences !

Dans ce deuxième article sur les apprentissages informels, je vous propose de regarder, côté entreprise, l’opportunité qu’ils représentent et comment mieux les accompagner.

Je vous propose de partager ma réflexion sur l’importance de la formation formelle et informelle dans cet environnement au sein de 3 articles :

• Retrouver le premier sur notre blog  « La capacité de chacun à s’adapter et à apprendre »,
• Le second intitulé « Apprentissage informel, c’est à l’entreprise d’accompagner la montée en compétences » ci-dessous
• Et le troisième « Développer et valoriser ses apprentissages informels ».

La complexité du management des savoirs

Et si le management des savoirs permettait de garantir, à l’organisation et dans la durée, les ressources humaines dont elle a besoin en qualité et quantité attendue.

Vous pensez que je rêve ? Allez, peut-être un peu, mais qu’est ce qui nous empêche de nous en approcher !

Remarquez, cela existe peut-être dans certaines entreprises, mais tout au long de mon parcours de consultant, je n’ai pas rencontré le système parfait.

Un consensus général sur le besoin

Le rêve de tout RH serait de pouvoir s’appuyer sur une véritable base de données « prévisionnelle » des emplois et des compétences, actualisée, en lien avec les compétences, appétences et potentiels de chaque salarié … et bien sûr, de disposer du temps nécessaire pour la faire vivre. Ah, recruter, former, fidéliser, accompagner les trajectoires au regard des projets serait presque un jeu d’enfant !

Et quel manager n’aimerait pas disposer des ressources nécessaires, juste à temps, pour le fonctionnement de son service.

Enfin, pour le collaborateur, quel bonheur de partager les attentes et mobiliser les bonnes ressources pour mener à bien sa mission, en bénéficiant d’appui, de retours et de perspectives.

Se mettre d’accord sur ce qui fait référence

Définir un prévisionnel en matière de gestion des compétences n’a rien d’évident. Comment alors accompagner les acteurs dans leur développement autrement que par la formation mise en place par l’entreprise ?

C’est avant tout un travail collectif entre direction, RH, managers et opérationnels qui permet de décrire la réalité du travail aujourd’hui et demain, ce qui fait référence.

Sans cette identification et ce partage, il est difficile d’avancer de façon concertée. Il est nécessaire pour cela de structurer la démarche et définir le cadre dans lequel chacun pourra construire en cohérence avec les autres. En complément des projets d’entreprise et de service, de la réalité du terrain, les travaux des observatoires des métiers mis en place par les branches professionnelles constituent des ressources intéressantes.

Un inventaire des observatoires des métiers a été réalisé en 2011 par le Céreq et Centre Inffo. Les branches professionnelles et conventions collectives ont peu changées, seuls les OPCA ont été remplacés !

L’Observatoire des métiers du numérique, de l’ingénierie, du conseil et de l’évènement est un très bon exemple.

Une question de sens, de ressources et de bénéfices

Oui mais comment permettre à chaque collaborateur de s’approprier les besoins actuels et futurs ?

Nous avons abordé dans l’article précédant les facteurs de motivation. Ils reposent sur les questions de sens, de capacité à mobiliser ses ressources et bien sûr de l’apport de la formation.

Inscrire la formation dans la logique compétence, c’est pour le manager ou le RH s’impliqué dans l’acte de formation : « si j’ai demandé à ce que tu participes à cette formation, c’est pour que tu sois capable de … ».

Mais aussi questionner la demande de formation du collaborateur : « Pourquoi souhaites-tu réaliser cette formation ? Que va t’apporter cette formation ? Que penses-tu pouvoir mettre en œuvre ? ».

Il est nécessaire pour cela d’être conscient de la nécessité de cet apprentissage. Être confronté à une difficulté, avoir exprimé une envie de … sont des informations que lors des entretiens ou de manière plus informelle, le manager doit être capable de prendre en compte.

C’est aussi ce qui va permettre d’orienter les 90 % d’apprentissages informels.  en prenant en compte différents niveaux d’acquisition :

• La compréhension et l’appropriation de l’environnement de travail et celui de l’entreprise
• L’acquisition des savoir-faire professionnels tant techniques que comportementaux
• Le développement de la capacité à apprendre, à imaginer, à prendre en compte les situations pour adapter son action, à questionner et partager l’information…

Du programme de formation au parcours de développement des compétences

S’appuyer sur les apprentissages informels, c’est passer du programme de formation au parcours de développement des compétences.

La première question est comment transférer les acquis de la formation sur le poste de travail. Sans mobilisation du salarié avant la formation, il lui sera plus difficile d’élaborer le plan d’actions qui permettra ce transfert.

La deuxième question est d’identifier ce qui est nécessaire à ce transfert. Il peut s’agir aussi bien :

• D’un complément de formation qui pourra être réalisé sur le terrain ou en autoformation,
• De l’expérimentation en situation de travail en autorisant le droit à l’erreur afin de faciliter les ajustements,
• De la restitution au collectif et de la recherche commune de solutions …

Les possibilités sont multiples, laissons parler notre imagination !

L’exemple de l’Afest

Pour construire le parcours de développement des compétences, nous pouvons nous appuyer sur la logique de l’Afest (Action de Formation en Situation de Travail).

Cette approche structurante du parcours apprenant nous permet d’organiser la démarche. Son formalisme permet :

• La définition et l’échange sur les attendus par l’analyse du travail réel,
• La mise en place de formation multimodale, concrète et en lien avec l’activité,
• L’expérimentation en situation autorisant le droit à l’erreur dans un cadre défini,
• La prise de recul, sur le résultat, le process, les axes de progression par la réflexivité,
• L’évaluation des acquis en cours et en fin de parcours.

Sans forcément mettre en place l’ensemble du processus, vous pouvez intégrer la démarche afin de consolider déjà votre existant !

De nombreux OPCO ont mis en place des accompagnements ou formation afin d’accompagner leurs adhérents dans cette démarche.

Mais comment reconnaître les compétences acquises hors parcours ?

Nous devons tous, plus ou moins selon notre environnement, nous adapter aux évolutions de notre activité. Nous progressons tous dans nos pratiques au fur et à mesure de nos expérimentations, de nos échanges, de nos observations, de nos recherches… et de nos activités extraprofessionnelles.

L’entreprise est-peut être assise sur une mine d’or, mais en est-elle consciente ?

Pour le manager, il s’agit à la fois de rechercher les compétences utiles mais également de détecter des opportunités, les actions mises en œuvre et celles restant à mettre en oeuvre.

Et pour cela, quoi de mieux que l’entretien professionnel ! S’intéresser au collaborateur, à son parcours, à sa perception des choses, aux ressources qu’il a su mobiliser, à la connaissance et reconnaissance de qui il est et de ce qu’il fait. N’hésitez pas à passer 2/3 de l’entretien à écouter, à vous intéresser, à comprendre votre collaborateur, vous verrez que la partie projet sera à la fois plus simple et plus riche.

Une coordination nécessaire

La qualité de la coordination entre les différents acteurs est souvent un point sensible.

Entre le service ressources humaines, les managers, les experts et chacun d’entre nous, il n’est pas facile de pouvoir consacrer le temps nécessaire à cette revue de compétences et de bonnes pratiques d’apprentissage.

La mise en place d’un chef de projet légitime et l’instauration de la démarche dans la stratégie de l’entreprise sont indispensables à la pérennité du projet. Encore faut-il y pouvoir et vouloir y consacrer le temps et les ressources nécessaires !

Quatre points clés :

• Capitaliser sur les bonnes pratiques auprès de l’ensemble des acteurs, les reconnaître et les formaliser,
• Mettre à disposition les ressources produites selon des modalités accessibles simplement et à tous les acteurs concernés,
• Communiquer sur les ressources, partager les bonnes pratiques, mettre en avant les résultats,
• Evaluer la pertinence des ressources et leur utilisation, mettre en place une démarche d’amélioration continue.

L’exemple du dispositif TSF d’Ocapiat

Ocapiat propose à ses adhérents le dispositif TSF (transmission des savoirs en entreprise).

Cette démarche repose sur un diagnostic des pratiques de transmission des savoirs dans l’entreprise et, à la carte, 4 modules de formation action :

• Identifier les savoirs et savoir-faire à transférer
• Elaborer les modules et séquences de transfert
• Animer un module ou une séquence de transfert
• Organiser la capitalisation des savoirs et savoir-faire

De quoi permettre d’initier ou de renforcer la démarche !

Retrouver le premier article sur « La capacité de chacun à s’adapter et à apprendre », et le troisième « Développer et valoriser ses apprentissages ».

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Christophe Legeay est consultant formateur et dirigeant de Peps Compétence.

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